奇迹电游

安全第一 健康至上 遵守法规 科学施工 综合防治  ·持续发展 减少污染 节能降耗 建造美丽家园 依法治理 持续改进 净化一片蓝天  ·凝聚四建智慧 雕塑时代精品  ·一业为主 多元经营 立足山西 扩展全国 走向国外  ·人是企业之本 诚是做人之本  ·诚信求实 令行禁止 艰苦奋斗 团结拼搏  ·以市场促现场 以现场保市场 抓好市场 干好现场  ·优质高速创信誉 建筑精品占市场  ·开拓创新 追求卓越  ·诚信天下客户 追求过程精品
首页 > 学习心得 > 正文

上海建工和四建“取经”归来
2018-11-20 14:25:26   作者:许建华    来源:造价合约中心    点击:

  上海四建已由上海地方性施工总承包企业转型为多地域发展的建筑工程总承包服务企业,并努力成为广受赞赏和尊敬的建筑全生命周期服务商战略定位。突出更高发展质量、更有管理效率、更可健康持续的发展目标。对标期间,上海建工和四建所有员工所表现出来的企业自信,让我们感触良多,真正印证了让员工有尊严地工作和生活。

  上海建工和四建的市场竞争力主要体现在以下四方面:

  一是管理较为集约。得益于长期耕耘上海高端建筑市场,形成了一系列卓有成效的集约管理体系,资源集中度较高,主要材料全部由公司采购,项目只专注于现场管理,不必分散精力解决资源的问题,能集中精力有效控制项目建设的质量、安全、成本。成本管控的精细化程度非常高。

  二是品牌美誉度高。在上海和全国主要城市设计、建造了一批具有国际水平的超高层建筑、综合交通枢纽、文化体育设施、市政设施等,树立了良好的市场形象和社会口碑。走在大街上,所见之处,几乎所有工地的围墙大门上都有“上海建工”。

  三是走出去布局合理。上海建工在本土的市场占有率达到60-70%,上海四建仍然未雨绸缪,在2013年就前瞻地实施走出去战略,广州公司不仅走出去,而且站稳脚跟,实现新的利润增长点。之后,原广州公司的基础上又相继成立了深圳公司、江苏公司,形成了三大区域公司深耕华南和长三角两大市场的格局。市场布局在经济发达、商业环境好的区域。产业链资源较为完整,产业发展的空间和潜力较大。

  四是体系化管理深入骨髓。在上海建工,体系管理在企业已化为无形,基于全员对体系管理形成的认知和达成的共识。集团部门是指挥中心,主要精力在集团管控和顶层设计,肩负制度建设、流程管理、知识管理、资源集中的重任,而不是处理日常事务和救火。跨部门、跨组织的协作、互动非常频繁,信息化的推手已经逐步在推动组织优化和变革,柔性组织已悄然形成。归根结底,高素质人才队伍是其制胜的法宝。

  五是拥有优秀的人才队伍。经过一系列重大工程的建设,培育出包括中国工程院院士、设计大师、领军人物在内的大量行业精英。在市政工程设计、超高层建筑施工、大跨度桥梁、超大型钢结构安装、地下空间开发等领域,拥有一批具有国际水平的专业团队,科技创新能力强。

  通过对口交流,我认为本业务系统可以借鉴的方面有:

  一是成本测算可靠化。通过项目所属分公司和其他分公司背靠背对项目策划和测算,测定责任成本。做实策划工作,发挥前期策划其在实际施工中的指导作用。并通过成本前期策划的对比,全面识别项目成本亏损风险点和可挖掘的赢利点,寻找和成本降低措施,不断分析、纠偏,螺旋式提升管理水平。通过这种交流,逐步打破组织界限,打通交流学习通道。

  二是成本检查常态化。可成立项目成本核查小组,常态化深入项目一线对项目造价业务进行检查、指导。开展以基层单位交叉、系统专家参与的形式开展商务检查指导,帮助项目发现问题,解决问题。互相监督、互相学习,以检查评比促进带动分公司、项目部的主动管理,提升整体成本管控水平。

  三是签约确权契约化。在合同签约和确权上,需要观念变革,在与业主、监理、分包方等合作初期,坚守契约精神,要立好的规矩。严格按合同约定办事,按月度报量和确权,每月25日必须将上月20日至本月19日完成的工程量统计报量,提交业主和监理。不签收,就发至指定邮箱,逾期,视同认可。当然,说到底,打铁还需自身硬,履约能力是能否有话语权的决定因素。

  四是商务人才职业化。探索商务人员职业双通道晋升机制,在两条路径的平行层级结构中,技术人员能与管理人员享有平等的发展机会和平台,相同级别的人员具有同样的地位、报酬和奖励。让员工更加专注于自身专业技术和能力的提升,明确未来的发展方向并为之努力。只要能在自己的岗位上创造出异于常人的价值和效益,可以给予高于其他职级的待遇,比肩业务经理。使商务人员不再浮躁,一心想当领导。安心于一线岗位,潜心于专业技能的提升,发挥自己的潜能,为企业创造价值。

  五是管理必须依靠信息化。要紧紧围绕企业发展战略和核心价值开展信息化建设,加快实现生产经营活动自动化、管理网络化、决策智能化,通过信息化建设改善企业管理水平,提升管理效率和质量。项目管理系统应立足于解决数据集成、实现过程成本管控的理想管控模式。

  六是分包利润明朗化。上海四建明文规定,房建工程专业分包工程利润必须达到5.5%,房建工程以外的专业分包工程利润必须达到11%。随着目前分包越来越多,利润高的分部分项工程大多数被分包的现状,利润流失严重。也必须明确分包的利润率,可以明确为:房建工程专业分包毛利润必须达到5%,房建工程以外的专业分包毛利润必须达到10%。

  七是亏损项目职位禁入。目前我们对于项目亏损的追究非常难落实,上海四建项目责任制的做法是项目承包制,和我公司现在推行的项目管理责任制的核心理念基本一致。唯一大的区别是不用风险抵押。亏损项目没有绩效工资和绩效奖励(年底多发三个月工资),亏损后职位禁入。所以所有项目经理都非常珍惜这个岗位,管理人员参加工作10年左右后才有机会担任项目经理,传帮带的基础工作很扎实。项目经理的素质和经验很丰富,对项目施工工艺、安全文明、成本管理都非常在行。所订的经济责任指标基本都能完成。值得借鉴。

  对标期间,每每提到四建这个字眼,我们都会怦然心动,心生自豪感。同样的四建、同样的国企背景、同样的发展历程,希冀着通过我们所有四建人的共同努力,在不久的将来,把山西四建打造成和上海四建一样在国内享有盛誉、又有核心竞争力的优势企业。发展高质量,管理精细化才刚刚在路上,需要我们加倍努力、加倍付出,为山西四建。

    

上一篇:对标上海四建集团有限公司学习心得体会
下一篇:2018年建筑财税大会心得体会